Una de las formas de establecer la visión de una empresa es cerrar los ojos y verla como uno quisiera que sea; luego necesariamente hay que abrirlos y enfrentar una realidad la cual solo en muy pocos casos es desechable.

Cuando se alcance, seguramente, la nueva realidad conservará un porcentaje muy alto de los componentes de hoy; el secreto no está en reemplazar los componentes, ni en el cambio radical; sino en evolucionar en proceso de transformación de realidades sucesivas.

La visión es el driver del cambio. Es el Norte hacia el cual dirigirse.

Y en general, ese norte, por estar en el futuro, está claro sólo en las mentes de aquellos pocos que participaron en su identificación; y aún entre ellos seguramente habrá discrepancias de interpretación.

Teniendo en cuenta que el tránsito hacia el futuro, hacia ese norte, lo tendrá que hacer la organización en su conjunto, y no solo los ideólogos del cambio, resulta evidente que hay que tomar alguna acción específica y especializada para que la gente (interna/externa/involucrados) se entere y así poder alinear conceptos.

La visión es la manifestación estratégica de un estado que se quiere alcanzar; si se elige el camino correcto y en el tiempo adecuado, es posible que ese estado se alcance con pocas variaciones con respecto a lo planificado.

Transformar reconoce que es el mismo sujeto (procesos, tecnología y gente) el cual, mediante estímulos focalizados se comportará de una manera diferente. La empresa transformada cuenta con los mismos elementos que tenía antes de la transformación, pero ahora trabajados de una manera diferente.

En Latinoamérica puede afirmarse que la mejora y renovación le han ganado la partida a la reingeniería (considerando reingeniería, a los propósitos de este articulo, al cambio radical).

Y esto es porque los sujetos del cambio, la gente, no pueden cambiar tan rápido como los procesos y la tecnología. La gente tiene su tiempo y su ritmo; y ese tiempo y ese ritmo, varían de país a país, de región a región.

En términos de reingeniería, en los párrafos anteriores he mencionado la luz al final del camino. Ahora me quiero referir al camino en sí mismo.

A través de la visión se ha identificado adónde se quiere llegar: y a través de la estrategia del negocio, se han establecido los límites del camino que hay que seguir para alcanzarla; si se va directo, si se hacen paradas, si se zigzaguea o se va pegado a un borde, queda a criterio de la gerencia responsable del negocio: lo importante es que hay que respetar los bordes establecidos en la estrategia y el rumbo planteado en la visión.

Un emprendimiento como el de transformar una empresa u organización para alcanzar una nueva visión, debe ser tratado como un proyecto, con principio, fin y con recursos asignados y responsabilidades en el tiempo claramente establecidas, así como con seguimiento y una evaluación periódica de resultados, y ajustes en caso de ser necesario.

Mover toda la organización hacia algo nuevo, involucra revisar y mejorar todos los procesos internos, hasta el nivel de procedimientos; implica cuestionarse los sistemas de información y promover su renovación hacia algo que contemple la máxima integración posible. También significa hacerse cargo del perfil actual de recursos humanos, y planificar acciones tendientes a dotarlo con las habilidades y conocimientos acorde con la nueva visión.

En definitiva, es un proyecto integral que requiere especialización en su manejo y liderazgo fuerte y profesional, en su conducción. Pero mucho más que eso, requiere un análisis de riesgo que identifique con claridad el impacto que cada paso del plan tiene sobre el negocio en marcha; porque tampoco hay que olvidar que mientras todo esto ocurre, la empresa debe seguir operando, y evaluando el costo de oportunidad de cada paso que se dé.

Para conformar el equipo de proyecto, hay que colocar los mejores recursos, los cuales, al estar en el proyecto, no estarán en la operación; la negociación entre la parte operativa, tratando de retener los recursos, y el proyecto tratando de utilizarlos, será continua a lo largo del proyecto; y esto ocurrirá así aunque haya habido un mandato directo de la más alta gerencia.

En cuanto a los sistemas de información, la discusión no suele ser tan profunda, pues entre que la tecnología cambia con frecuencia, y que los sistemas viejos en general estaban cuestionados, la decisión parece fácil; la parte que no es fácil, es la identificación de las características de la nueva arquitectura tecnológica, y su alineación con los procesos del negocio (lo cual se logra a través del modelo de datos).

Luego les toca a los cambios físicos en sí mismos, para los cuales es aconsejable que la gente participe activamente desde el principio, vía talleres de mejoramiento e implantación. Hay que manejar cuidadosamente las expectativas de la gente sobre cuándo se producirá el desenganche de lo anterior y se comenzará con lo nuevo; este tema conjuntamente con el compromiso de la gente, son tal vez los más críticos de todo el proceso.

Como se desprende de los párrafos anteriores, siempre se habla de una situación actual, la cual es sometida a revisión, y en función de lo que se espera de la nueva visión, es sometida a cambios de procesos, de tecnología y de gente. No se habla de borrón y cuenta nueva. No se habla de reemplazar ni de desechar, sino de transformar.

Al revisar los procesos,  ¿en qué momento se induce el cambio?; al momento de identificar la mejora?, cuando se haya terminado la revisión?, o cuando el sistema de apoyo esté listo?; y cómo se hace, para balancear lo nuevo con lo viejo y la transición mientras conviven unos con otros?

Esto, claro está, multiplicado por cuantos procesos tiene una empresa u organización.

Las estrategias de cambio deben ser focalizadas; esto es, consideradas caso a caso; se debe acondicionar una estrategia distinta según el tipo de proceso, el perfil humano y la zona geográfica entre otros. Es posible cuando se trata de implantaciones globales, la tecnología y los procesos pueden ser importados, pero en el caso del componente humano, la estrategia debe ser totalmente local: y la experiencia nos ha mostrado (implacablemente) que esto no es negociable: en lo que a gente se refiere, la solución empaquetada/importada, tiene menos posibilidades de éxito que la solución focalizada /local

El mensaje consiste en no olvidar que cuando se arranca un proyecto de transformación en una empresa (así se llame reingeniería u otras cosas), se sabe con precisión dónde se comienza; pero la llegada a destino no será tan fácil ni será en línea recta.

El éxito dependerá de la flexibilidad del proyecto, y de la capacidad de reconocer e interpretar los diferentes mensajes que la organización irá dando a medida que se redescubra a sí misma como parte natural del proceso. La organización es un ente vivo, y como tal hay que tratarla.

En organizaciones gubernamentales, la visión es un ejercicio previo a la etapa legislativa; tiene que ver con la visión de país que tenga la mezcla gobierno / Congreso que esté en ejercicio de los poderes. Luego, al convertirse en ley o decreto de formación o constitución de la entidad, servirá como norte estratégico para la construcción o transformación de los procesos de negocio

De allí en adelante los proyectos son similares tanto para el sector público, como para el privado.

La manera de alcanzar la visión es tan importante como la definición de la visión en sí misma. Las técnicas de reingeniería y mejora de procesos son útiles a la hora de establecer un plan de proyecto de transformación.

Porque hay que estar claros, hoy en día en Venezuela, cualquier cambio debe ser del tamaño de una transformación; menos que eso, es no haber tomado conciencia de las nuevas realidades, locales, regionales y globales.

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Venezuela deja atrás la hiperinflación, pero no la crisis social. El país suramericano ha cumplido más de un año con índices de inflación mensual por debajo de 50%, algo que no pasaba en casi 5 años.

Tamara Herrera: “El gran problema que tiene Venezuela es que no puede hacer uso de esos recursos porque el directorio del FMI no ha votado sobre cuál es el gobierno de Venezuela” (los 4.000 millones en DEG de ayuda por la pandemia).

Según reporte de la SEC, la multinacional licorera Brown-Forman acordó pagar 725 millones de dólares, más 50 millones de dólares adicionales, por la compra de la marca venezolana Ron Diplomático, y su denominación alternativa Ron Botucal. El vendedor fue Destillers United Group DUSA.

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La OTAN intensifica el apoyo a Ucrania, fortalece la disuasión y la defensa.

Lo que no fue noticia (y debería serlo)

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…Tampoco que con la venta del Ron Diplomático queda expresamente clara la diferencia entre precio y valor. Ese mismo valor, pero aplicado al mercado venezolano, seguramente habría alcanzado un precio inferior a 1 millón de dólares. Hay que poner en perspectiva el valor que alcanzaría nuestra economía, y nuestros activos en particular, si lográramos cambiar de sistema económico y pudiéramos alinearnos con el resto del mundo. Lo ideal es que el precio sea lo más parecido al valor.

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